Instrument, zur Festlegung und Abgleich individueller Ziele, die zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

Der Management-Regelkreis dient als strategisches Werkzeug, um die Komplexität  unternehmerisches Handeln vereinfacht darzustellen. Der Prozess wird hierfür in mehrere kleine Einzelschritte geteilt.

Das emotionale Aufladen von Zielen "Feel the future"
Das Werkzeug bezieht sich auf eine grundlegende Fähigkeit von Menschen, sich einen Zielzustand in der Zukunft vorzustellen, diesen mit hoher Klarheit zu konkretisieren und Erfolgszuversicht für die Zielerreichung zu verspüren. Aus der mental vorgestellten und emotional gefühlten Zielerreichung führen die sehr präzise formulierten Maßnahmen zu höherer Umsetzungsbereitschaft und damit höherer Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung.

Bezieht sich auf die Bereitschaft und Fähigkeit, durch Kommunikation TM zu motivieren:
a) eigenverantwortlich zu handeln
b) Ziele konsequent und motiviert anzugehen
c) bei Schwierigkeiten den Energieeinsatz zu erhöhen und daruch die angestebten Ziele auch zu erreichen

Gesprächsstruktur:
Gesprächseinstieg/ Situationsdefinition (JA- zum Thema einholen)
Kommunikatkon der Realität (JA-zur gemeinsamen Realität einholen)
Einwandbehandlung (JA- zum Handlungsbedarf)
Herausarbeiten der Lösung (JA- zur Lösung)
Abschluss des Gesprächs (JA- zum Tun)

Das Performermodell dient als wichtiges Instrument des situativen Führens. Anhand dieses Modells gelingt es Führungskräften die Teammitglieder entsprechend ihrer Leistung und der Verhaltenskriterien einzuordnen und nachfolgend angemessene Ziele sowie Entwicklungsmaßnahmen zu formulieren.

Das Kompetenzrad in Lernfelder aufteilen und anhand der Skalierung eine Einschätzung vornehmen:
1. Was ist für Dich die 10?
2.) Wo siehst Du Dich jetzt?
3.) Woran machst Du fest, dass Du einen Schritt weiter bist/was genau ist bei X+1?

Das Performermodell dient als wichtiges Instrument des situativen Führens. Anhand dieses Modells gelingt es Führungskräften die Teammitglieder entsprechend ihrer Leistung und der Verhaltenskriterien einzuordnen und nachfolgend angemessene Ziele sowie Entwicklungsmaßnahmen zu formulieren.

Flowkanal ist der Bereich, in dem wir uns bewegen, wenn eine optimale Balance zwischen Herausforderungen und Fähigkeit besteht.
Wichtig ist, die Teammitglieder entsprechend ihres Performermodells zu behandeln (z.B. High Performer sollten ab und an in die Überforderung).

Das Eisberg-Modell zählst du zu den Kommunikationsmodellen. Es verwendet einen Eisberg als Symbolbild für die  Kommunikation zwischen Menschen. Bei einem Eisberg befinden sich etwa 20 % oberhalb des Wassers, die restlichen 80 % sind unterhalb des Wassers verborgen. Genau so ist es bei der menschlichen Kommunikation.
Ca. 20  % der Kommunikation machen die bewusste, sichtbare Sachebene aus. Das sind alle Fakten und Informationen, die du deinem Gesprächspartner durch Worte mitteilst. Die übrigen 80 % stellen die unbewusste, unsichtbare Beziehungsebene dar. Dazu gehören deine Gefühle, deine Wertvorstellungen und deine Motive. Sie können durch Mimik, Gestik und Tonfall angedeutet werden, aber der Kommunikationspartner kann nie all diese persönlichen Hintergründe erfassen. Gleichzeitig beeinflussen sie natürlich die Kommunikation.

Bei situativer Führung passt die Führungskraft ihren Führungsstil individuell und flexibel an.

Bezieht sich auf die Bereitschaft und Fähigkeit, durch Kommunikation TM zu motivieren:
a) eigenverantwortlich zu handeln
b) Ziele konsequent und motiviert anzugehen
c) bei Schwierigkeiten den Energieeinsatz zu erhöhen und daruch die angestebten Ziele auch zu erreichen

Gesprächsstruktur:
Gesprächseinstieg/ Situationsdefinition (JA- zum Thema einholen)
Kommunikatkon der Realität (JA-zur gemeinsamen Realität einholen)
Einwandbehandlung (JA- zum Handlungsbedarf)
Herausarbeiten der Lösung (JA- zur Lösung)
Abschluss des Gesprächs (JA- zum Tun)

Psychologische Sicherheit ist das Zusammenspiel einer gelebten Fehlerkultur ("Ich brauche mich vor den Konsequenzen von Fehlern nicht zu fürchten"), Offenheit ohne Sanktionen ("Meine Meinung ist geschätzt und ich darf sie frei äußern.") und Akzeptanz der Persönlichkeiten ("Ich werde als Mensch so akzeptiert, wie ich bin.").

Instrument, zur Festlegung und Abgleich individueller Ziele, die zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

Der Management-Regelkreis dient als strategisches Werkzeug, um die Komplexität  unternehmerisches Handeln vereinfacht darzustellen. Der Prozess wird hierfür in mehrere kleine Einzelschritte geteilt.

Bei situativer Führung passt die Führungskraft ihren Führungsstil individuell und flexibel an.

Design Thinking ist ein Ansatz, der zum Lösen von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen führen soll.
Ziel ist dabei, Lösungen zu finden, die aus Anwendersicht (Nutzersicht) überzeugend sind. Im Gegensatz zu anderen Innovationsmethoden kann bzw. wird Design Thinking teilweise nicht als Methode oder Prozess, sondern als Ansatz beschrieben, der auf den drei gleichwertigen Grundprinzipien Team, Raum und Prozess besteht

Die Sog statt Druck Strategie bezieht sich auf die Fähigkeit, den Beeinflussungsprozess so zu gestalten, dass nachhaltige Überzeugung beim Gesprächspartner erzielt wird. Konkret wird in einer Kopplung aus zwingender Argumentation, Einwandbehandlung und Wertschätzung der Gesprächspartner dazu gebracht sich aktiv auf den neuen Standpunkt zu bewegen. In diesem Zusammenhang sind Überredung und Druck weniger wirksam.

Die Einwandbehandlung BAF ist Teil des Konzepts "Sog statt Druck" und wird in Situationen angewendet, in der eine Führungskraft ihre Mitarbeitende davon überzeugen möchte, sich noch stärker für ein Projekt einzusetzen, Überstunden zu machen und insgesamt mit noch mehr Drive die Dinge voranzutreiben.
Die Einwandbehandlung ist dabei eine Methodik wie die Führungskraft ihre Mitarbeiter dabei emphatisch mitziehen kann um eine bessere Wirksamkeit und innere Überzeugung des Mitarbeiters zu erreichen.

Bezieht sich auf die Bereitschaft und Fähigkeit, durch Kommunikation TM zu motivieren:
a) eigenverantwortlich zu handeln
b) Ziele konsequent und motiviert anzugehen
c) bei Schwierigkeiten den Energieeinsatz zu erhöhen und daruch die angestebten Ziele auch zu erreichen

Gesprächsstruktur:
Gesprächseinstieg/ Situationsdefinition (JA- zum Thema einholen)
Kommunikatkon der Realität (JA-zur gemeinsamen Realität einholen)
Einwandbehandlung (JA- zum Handlungsbedarf)
Herausarbeiten der Lösung (JA- zur Lösung)
Abschluss des Gesprächs (JA- zum Tun)

1. ) Vorahnung/Sorge (Führungsverhalten: Sorgen ernst nehmen, Raum für Austausch)
2.) Schock/Schreck (Ängste erkennen, Zeit nehmen für Einzel-und Teamgespräche)
3.) Abwehr/Ärger (Vision und Ziele über gemeinsame positive Erfahrungen vermitteln, Dialog suchen)
4.) Rationale Akzeptanz/Frustration (Hinschauen statt Verdrängen, Schwierigkeiten offen und zeitnah auf den Punkt bringen)
5.) Emotionale Akzeptanz/Trauer (Präsent sein, neue Ideen aktiv fördern, Vergangenes wertschätzen und Symbole des Abschieds finden)
6.) Öffnung Neugier/ Enthusiasmus (Fehler zulassen, positive Signale senden und erste Erfolge feiern)
7.) Integration/ Selbstvertrauen (Bilanz ziehen, Funktioniert das Neue? Feedbackschleifen und neue Muster hinterfragen, feinjustieren)

1) Unzufriedenheit Gedanken wie: "Komisches Gefühl"
2) Wiederholung (Schleife 1 zurück zur Unzufriedenheit) Gedanken wie: "das kennen wir schon"
3) Schock, Stachel, Realitiät, Stimulus Gedanken wie: "?????????"
4) Abwehr (Schleife 2 zurück zur Unzufriedenheit) Gedanken wie: " das glaube ich nicht, ich will das nicht"
5) Aufmachen, Hinschauen, Aushalten Gedanken wie: " da muss ich mich ändern, da stecken Chancen drin"
6) AHA-Erlebnis, Rahmenänderung Gedanken wie: "klar- so kann es gehen", "das ist ja spannend"
7) Zielformulierung Gedanken wie: "meine konkreten Ziele sind...", "Ich will das jetzt machen"
8) Aktion, Umsetzung Gedanken wie: "Erstens... Zweitens...Drittens... -ich tue Folgendes"
9) Automatisierung, Integration, Gedanken wie: "Haben wir das je anders gemacht?"

Wenn die positive Vision, der Leidensdruck und die konkreten Schritte größer sind, als der Widerstand, dann entsteht Veränderungsbereitschaft und Wandel. Die multiplikative Verknüpfung in der Formel macht deutlich, dass alle drei Faktoren (Unzufriedenheit, Vision und konkrete Schritte) in einer ausreichend hohen Ausprägung vorhanden sein müssen, um den Widerstand zur Veränderung bei mir selbst, in Teams oder Organisationen zu überwinden.

Zusammenfassung. Das VUCA-Modell beschreibt die Veränderungen der heutigen Welt. Das Wort VUCA als Akronym steht für volatility (Volatilität), uncertainty (Ungewissheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Ambiguität). Die heutigen Märkte verändern sich schnell und oft auch radikal.

Das BANI-Modell beschreibt die Veränderungen der heutigen Welt. Aus VUCA wird BANI.

Brüchigkeit (Belastbarkeit/Lockerheit/Zerbrechlichkeit)
Angst (Achtsamkeit/Empathie)
Nichtlineares (Kontext/ Flexibilität)
Incomprehensibility= Unverständliches (Transparenz/ Intuition)

Angesichts der hohen Veränderungsdynamik ist es wichtig, die Bereitschaft einzufordern, "our of the box" die eigene Komfortzone zu verlassen, zu wachsen und neue Herausforderungen aktiv anzunehmen. Führungskräfte haben eine besondere Verantwortung, bei Teammitgliedern Prozesse auszulösen, die diesen eine eigengesteuerte Veränderung in ihren Fähigkeiten und im Umgehen mit den aktuellen Anforderungen / Realitäten ermöglicht. "Ihr Wollen muss von Ihnen selbst kommen - wieviel Zeit benötigen Sie?"

Bei der Leadershipdimension Step by Step geht es darum insbesondere bei der Zielformulierung darauf zu achten, die richtige Dosierung zu finden. Konkret bedeutet, dass umfangreiche Aufgaben in kleinere Teilschritte zerlegt werden. Hierdurch entstehen durch die Erreichung der Teilschritte Erfolgserlebnisse, welche zu einer nachhaltigen Motivation führen. 

Das emotionale Aufladen von Zielen "Feel the future"
Das Werkzeug bezieht sich auf eine grundlegende Fähigkeit von Menschen, sich einen Zielzustand in der Zukunft vorzustellen, diesen mit hoher Klarheit zu konkretisieren und Erfolgszuversicht für die Zielerreichung zu verspüren. Aus der mental vorgestellten und emotional gefühlten Zielerreichung führen die sehr präzise formulierten Maßnahmen zu höherer Umsetzungsbereitschaft und damit höherer Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung.

Flowkanal ist der Bereich, in dem wir uns bewegen, wenn eine optimale Balance zwischen Herausforderungen und Fähigkeit besteht.
Wichtig ist, die Teammitglieder entsprechend ihres Performermodells zu behandeln (z.B. High Performer sollten ab und an in die Überforderung).

Positiver Loop ist die Unterstellung der positiven Motivation bei der Zielverfolgung und damit die Fähigkeit, positive Seiten an anderen Personen zu sehen und in Kommunikation, Führung und Zusammenarbeit aktivieren zu können. Aktives Zuhören, Bestätigung und die Einwandbehandlung sind hier wichtige Verhaltensweisen / Instrumente.

Die Methode soll es ermöglichen konstruktiv Feedback zu geben und anzunehmen. Sie sollen formulieren, wie sie etwas wahrnehmen und dazu Ich-Botschaften verwenden. Dann sagen sie, wie sich das Wahrgenommene auf sachlicher und emotionaler Ebene auswirkt. Zuletzt formulieren sie einen Wunsch für die Zukunft, indem sie Änderungsvorschläge oder Lösungen darbieten. Die Methode hat Ähnlichkeit mit dem ‚Feedback‘ ist jedoch durch die festgelegten Teilaspekte fokussierter auf bestimmte Aspekte des ‚Feedback‘.

Darauf achten, dass JF-Gespräche / monatliche Gespräche auch regelmäßig stattfinden. Dies ist ebenfalls ein Zeichen von Wertschätzung.

Zählt zu den effektivsten Brainstorming Methoden zur Ideenfindung und Problemlösung. Im Kern basiert die Kopfstandmethode auf dem Umstand, dass es den meisten Menschen in der Regel leichter fällt zu kritisieren und negative zu denken, als konstruktiv und positiv Lösungen zu entwickeln.

Das Dilemma der Führung beschreibt die Position einer Führungskraft, die zum einen die Ziele der Firma umsetzen (Top-Down) und auf der anderen Seite die Ziele der Mitarbeiter (Buttom-Up) in Einklang bringen muss. Das Dilemma entsteht dabei insbesondere, wenn sich zwischen den Zielen eine hohe Diskrepanz erstreckt, die es von der Führungskraft zu vereinen gilt.

Unternehmerische Verantwortung zu leben heißt, immer die eigenen Wirkmöglichkeiten auf Situationen zu sehen und auch zu nutzen. Dies ist eine zentrale Anforderung an Führungskräfte. Eigenverantwortung, unternehmerisches Denken und Handeln und auch die Übertragung von Verantwortung sind ebenfalls zentral.
„Sie haben entschieden, eine andere Aufgabe zu machen und unser Thema zurückzustellen…“

Angesichts der hohen Veränderungsdynamik ist es wichtig, die Bereitschaft einzufordern, „out of the box“ die eigenen Komfortzonen zu verlassen, zu wachsen und neue Herausforderungen aktiv anzunehmen. Führungskräfte haben eine besondere Verantwortung, bei Mitarbeitern Prozesse auszulösen, die diesen eine eigengesteuerte Veränderung in ihren Fähigkeiten und im Umgehen mit den aktuellen Anforderungen/Realitäten ermöglicht.

„Ihr Wollen muss von Ihnen selbst kommen –wieviel Zeit benötigen Sie?“

• Leitbild, Strategie, Vision als Oberziel
• unsere Werte = wofür unser Herz schlägt (Fundament)
• Die Führungskräfte und Teammitglieder in der Mitte, als Hauptteil des Ökosystems
• Leadership-Fokus = wofür wir uns als Führungskräfte entscheiden
• interne und externe Kooperation = Partner, die uns ergänzen
• Kompetenzen = in was wir fit sein wollen
• Anspruch = wofür wir uns entscheiden

-> ständiger Wechsel der Dimensionen

Psychologische Sicherheit ist das Zusammenspiel einer gelebten Fehlerkultur ("Ich brauche mich vor den Konsequenzen von Fehlern nicht zu fürchten"), Offenheit ohne Sanktionen ("Meine Meinung ist geschätzt und ich darf sie frei äußern.") und Akzeptanz der Persönlichkeiten ("Ich werde als Mensch so akzeptiert, wie ich bin.").

Die Methode soll es ermöglichen konstruktiv Feedback zu geben und anzunehmen. Sie sollen formulieren, wie sie etwas wahrnehmen und dazu Ich-Botschaften verwenden. Dann sagen sie, wie sich das Wahrgenommene auf sachlicher und emotionaler Ebene auswirkt. Zuletzt formulieren sie einen Wunsch für die Zukunft, indem sie Änderungsvorschläge oder Lösungen darbieten. Die Methode hat Ähnlichkeit mit dem ‚Feedback‘ ist jedoch durch die festgelegten Teilaspekte fokussierter auf bestimmte Aspekte des ‚Feedback‘.

Der Circle of Influence beschreibt unseren Einflussbereich, also all die Dinge, die wir direkt beeinflussen und mit gestalten können, wie innere Haltung, Reaktionen, Antworten, Verhalten und Entscheidungen. Betroffene sollen nicht da bleiben und jammern, sondern überprüfen, wo sie etwas verändern können.

Circle of Influence =(Handeln statt Jammern)
TUN (Frage nach dem OB?)
Beeinflussbar (Frage nach dem WIE?)
nicht beeinblussbar (loslassen vom Jammern)

Bodenpunkte stellen nicht veränderbare Rahmenbedingungen für Aufgaben / Handlungen / Projekte etc. dar, die sich aus der unternehmerischen Notwendigkeit der Einhaltung ableiten. Wirksam werden diese Bodenpunkte insbesondere dadurch, dass in der Kommunikation die Realität aufgezeigt wird (Realität aufzeigen - so wie es ist. Erklären, beschreiben. Unternehmerische
Notwendigkeit deutlich machen.)
Sie zeigen den Beteiligten damit Grenzen in unterschiedlicher Weise aufzeigen (Ziele, Möglichkeiten, Strukturen, Budgets, etc.)

Bezieht sich auf die Bereitschaft und Fähigkeit, durch Kommunikation TM zu motivieren:
a) eigenverantwortlich zu handeln
b) Ziele konsequent und motiviert anzugehen
c) bei Schwierigkeiten den Energieeinsatz zu erhöhen und daruch die angestebten Ziele auch zu erreichen

Gesprächsstruktur:
Gesprächseinstieg/ Situationsdefinition (JA- zum Thema einholen)
Kommunikatkon der Realität (JA-zur gemeinsamen Realität einholen)
Einwandbehandlung (JA- zum Handlungsbedarf)
Herausarbeiten der Lösung (JA- zur Lösung)
Abschluss des Gesprächs (JA- zum Tun)

"GROW"-Modell als "Roter Faden" für Problemlösungsgespräche.

Problemlösungsmethode:

Die "BIG 5" beschäftigen sich mit der Analyse eines Konflikts. Man setzt sich im Vorfeld durch die Stellung der 5 Fragen intensiv mit dem Konfliktgeschehen auseinander.

1) Woran erkenne ich den Konflikt? (Signale)
2) Wer sind die Konfliktpartner?
3) Welche Konfliktart ist es?
4) Wie ist das Konfliktverhalten?
5) Welche Eskalationsstufe?

Angesichts der hohen Veränderungsdynamik ist es wichtig, die Bereitschaft einzufordern, „out of the box“ die eigenen Komfortzonen zu verlassen, zu wachsen und neue Herausforderungen aktiv anzunehmen. Führungskräfte haben eine besondere Verantwortung, bei Mitarbeitern Prozesse auszulösen, die diesen eine eigengesteuerte Veränderung in ihren Fähigkeiten und im Umgehen mit den aktuellen Anforderungen/Realitäten ermöglicht.

„Ihr Wollen muss von Ihnen selbst kommen –wieviel Zeit benötigen Sie?“

Methode zum Klärung von Konflikten, bei der die Konfliktpartner durch einen Moderater gezielt Verständnisfragen gestellt bekommen. Dabei sitzen sie sich auf Stühlen gegenüber. Der Konfliktpartner muss die gemachten Aussagen des Gegenübers wiederholen. Wenn diese übereinstimmen, rücken beide einen Stuhl weiter, wenn nicht geht es wieder zurück.

1.) Was möchtest Du? " Ich möchte....
2.) Ich verstehe, Du möchtest...
3.) Was möchstest Du... " Ich will....
4.) Ich verstehe, Du möchtest...
5.) Was wollen wir beide? (Gemeinsamkeiten besprechen, Interessen besprechen)
6.) Lösungen besprechen, Vereinbarungen treffen

Die Team-Uhr nach B. Tuckman beschreibt vier verschiedene Phasen, welche ein Team während seiner Entwicklung durchläuft. Die Phasen sind Forming, Stotming, Norming und Performing. Die Team-Uhr hilft dabei, den Entwicklungsstand des Teams zu erkennen und gezielt Maßnahmen zu ergreifen, um die Zusammenarbeit und Leistungsfähigkeit des Teams zu verbessern.

Die Methode soll es ermöglichen konstruktiv Feedback zu geben und anzunehmen. Sie sollen formulieren, wie sie etwas wahrnehmen und dazu Ich-Botschaften verwenden. Dann sagen sie, wie sich das Wahrgenommene auf sachlicher und emotionaler Ebene auswirkt. Zuletzt formulieren sie einen Wunsch für die Zukunft, indem sie Änderungsvorschläge oder Lösungen darbieten. Die Methode hat Ähnlichkeit mit dem ‚Feedback‘ ist jedoch durch die festgelegten Teilaspekte fokussierter auf bestimmte Aspekte des ‚Feedback‘.

Ein zentrales Prinzip erfolgreicher Kommunikation ist die Fähigkeit, durch Vertrauen und durch die Unterstellung der "Positiven Motivation bei der Zielverfolgung" letztlich Vertrauen und Offenheit in der Zusammenarbeit zu erzielen. In diesem Sinne ist die Umsetzung von Vertrauen eine bewusste Entscheidung, die von den Führungskräften beispielhaft vorgelebt werden soll. "Selbstverständlich gehe ich davon aus, dass Sie sich maximal einsetzen möchten."

WIE-Haltung ist der Anspruch an Führungskräfte und Mitarbeiter, gerade in schwierigen Situationen mit Erfolgszuversicht und lösungsorientiert zu agieren . Wir erwarten Ideen, Möglichkeiten und Handlungsoptionen zur Verbesserung von Situationen und nicht Problematisierungen oder eine OB Haltung.

„WIE-Haltung ist Anspruch an jeden einzelnen im Team“
Als Methode zur Steigerung der Erfolgszuversicht eignen sich die Zielprojektion.

Ein zentrales Prinzip erfolgreicher Kommunikation ist die Fähigkeit, durch Vertrauen und durch die Unterstellung der "Positiven Motivation bei der Zielverfolgung" letztlich Vertrauen und Offenheit in der Zusammenarbeit zu erzielen. In diesem Sinne ist die Umsetzung von Vertrauen eine bewusste Entscheidung, die von den Führungskräften beispielhaft vorgelebt werden soll. "Selbstverständlich gehe ich davon aus, dass Sie sich maximal einsetzen möchten."

Die kollegiale Fallberatung ist ein systematisches Beratungsgespräch, in dem Führungskräfte sich nach einer vergebenen Gesprächsstruktur wechselseitig zu beruflichen Fragen und Schlüsselthemen beraten und gemeinsam Lösungen entwickeln.

Angesichts der hohen Veränderungsdynamik ist es wichtig, die Bereitschaft einzufordern, „out of the box“ die eigenen Komfortzonen zu verlassen, zu wachsen und neue Herausforderungen aktiv anzunehmen. Führungskräfte haben eine besondere Verantwortung, bei Mitarbeitern Prozesse auszulösen, die diesen eine eigengesteuerte Veränderung in ihren Fähigkeiten und im Umgehen mit den aktuellen Anforderungen/Realitäten ermöglicht.

„Ihr Wollen muss von Ihnen selbst kommen –wieviel Zeit benötigen Sie?“

Als Führungskraft Initiative zeigen und sich eigeninitiiert an Arbeitsgruppen und/oder Projekten beteiligen.

Die Reflexion reflektiert die Vergangenheit und Gegenwart, um die Zukunft zu gestalten. Die Reflexion startet mit einer Daumenabfrage. Im Anschluss betrachtet man gemeinsam die Vergangenheit - Was ist gut gelaufen? / Was weniger gut? Was kann man beim nächsten mal besser machen?

Abschließend schauen wir in die Zukunft "Was kann beim nächsten Mal besser laufen?

Das Eisberg-Modell zählst du zu den Kommunikationsmodellen. Es verwendet einen Eisberg als Symbolbild für die  Kommunikation zwischen Menschen. Bei einem Eisberg befinden sich etwa 20 % oberhalb des Wassers, die restlichen 80 % sind unterhalb des Wassers verborgen. Genau so ist es bei der menschlichen Kommunikation.
Ca. 20  % der Kommunikation machen die bewusste, sichtbare Sachebene aus. Das sind alle Fakten und Informationen, die du deinem Gesprächspartner durch Worte mitteilst. Die übrigen 80 % stellen die unbewusste, unsichtbare Beziehungsebene dar. Dazu gehören deine Gefühle, deine Wertvorstellungen und deine Motive. Sie können durch Mimik, Gestik und Tonfall angedeutet werden, aber der Kommunikationspartner kann nie all diese persönlichen Hintergründe erfassen. Gleichzeitig beeinflussen sie natürlich die Kommunikation.

Psychologische Sicherheit ist das Zusammenspiel einer gelebten Fehlerkultur ("Ich brauche mich vor den Konsequenzen von Fehlern nicht zu fürchten"), Offenheit ohne Sanktionen ("Meine Meinung ist geschätzt und ich darf sie frei äußern.") und Akzeptanz der Persönlichkeiten ("Ich werde als Mensch so akzeptiert, wie ich bin.").

Die Methode soll es ermöglichen konstruktiv Feedback zu geben und anzunehmen. Sie sollen formulieren, wie sie etwas wahrnehmen und dazu Ich-Botschaften verwenden. Dann sagen sie, wie sich das Wahrgenommene auf sachlicher und emotionaler Ebene auswirkt. Zuletzt formulieren sie einen Wunsch für die Zukunft, indem sie Änderungsvorschläge oder Lösungen darbieten. Die Methode hat Ähnlichkeit mit dem ‚Feedback‘ ist jedoch durch die festgelegten Teilaspekte fokussierter auf bestimmte Aspekte des ‚Feedback‘.

Unternehmerische Verantwortung zu leben heißt, immer die eigenen Wirkmöglichkeiten auf Situationen zu sehen und auch zu nutzen. Dies ist eine zentrale Anforderung an Führungskräfte. Eigenverantwortung, unternehmerisches Denken und Handeln und auch die Übertragung von Verantwortung sind ebenfalls zentral.
„Sie haben entschieden, eine andere Aufgabe zu machen und unser Thema zurückzustellen…“